我個(gè)人認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析、費(fèi)用管控能否做到位，有沒有預(yù)算，預(yù)算做的是否精準(zhǔn)是一個(gè)重要參考標(biāo)準(zhǔn)。甚至夸張一點(diǎn)說，一個(gè)企業(yè)如果預(yù)算都沒有，也不存在什么財(cái)務(wù)管理的職能。

雖然預(yù)算似乎很重要，但是真正做好做到位的企業(yè)，還是比較少。尤其是在中小企業(yè)別說預(yù)算了，會(huì)計(jì)核算，成本核算都無法做好，還談什么預(yù)算。真正在中小企業(yè)做過的人都明白，會(huì)計(jì)核算、成本核算無法做好，和會(huì)計(jì)不能說完全沒有關(guān)系，但是具體有多大關(guān)系，還要具體問題具體分析，具體企業(yè)具體分析。預(yù)算無法做好也是一個(gè)道理，所以我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)預(yù)算是否做到位，當(dāng)然和會(huì)計(jì)有那么一些關(guān)系，但是不是會(huì)計(jì)所能決定的，也不能把這口鍋安放在會(huì)計(jì)頭上。

有人說了既然你把預(yù)算能否做到位，說的和會(huì)計(jì)關(guān)系似乎不大，那么會(huì)計(jì)是不是就不要學(xué)預(yù)算呢？如果你這么想，肯定是不對(duì)的。一個(gè)預(yù)算方案能否完美落地企業(yè)，當(dāng)然存在很多因素，但是有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，那就是作為預(yù)算的重要部門或者主要力量，財(cái)務(wù)部得知道怎么從整體上作出相對(duì)而言符合企業(yè)的方案，然后設(shè)計(jì)出符合企業(yè)的預(yù)算模板，最后能否宣導(dǎo)和輔助各部門如何較好的填寫相關(guān)數(shù)據(jù)。

一：預(yù)算常見問題

實(shí)務(wù)中我們做預(yù)算，經(jīng)常淪為了形式主義。財(cái)務(wù)部網(wǎng)上隨便找個(gè)預(yù)算模板，然后改改單位名字發(fā)給各部門填寫。各部門罵罵咧咧，說：“財(cái)務(wù)部天天吃飽沒事干，左一個(gè)表格，右一個(gè)表格，影響日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”。老板催財(cái)務(wù)部預(yù)算數(shù)據(jù)出來了沒有，會(huì)計(jì)們又是近乎哭泣的說：“各部門不配合，數(shù)據(jù)不提供”。老板說：“不配合，你們要去要求他們配合呀，要不然要你們財(cái)務(wù)部干什么吃的”。財(cái)務(wù)部催促各部門，各部門又是“財(cái)務(wù)部天天吃飽沒事干，左一個(gè)表格，右一個(gè)表格，影響日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”。如此循環(huán)往復(fù)，如此年復(fù)一年，似乎預(yù)算成為了填表的游戲，成為了財(cái)務(wù)一個(gè)部門的事情，成了一種擺設(shè)。

以上場(chǎng)景到底出現(xiàn)了什么問題呢？以下用一個(gè)表格來概況一下，日常預(yù)算存在的一些問題。

二：預(yù)算方案

對(duì)于預(yù)算方案，除了本文開篇說的財(cái)務(wù)部百度一個(gè)預(yù)算表格，然后發(fā)給各部門填數(shù)，各部門高興時(shí)隨便填一下，不高興任性填一下。然后財(cái)務(wù)匯總各部門表格數(shù)據(jù)，按照財(cái)務(wù)管理教材中的理論知識(shí)，捯飭捯飭就變成了最終的預(yù)算數(shù)據(jù)。

比以上還好一點(diǎn)的企業(yè)，可能就如下面這個(gè)表一樣?？瓷先ニ坪跏悄敲椿厥?，但是如果下表沒有細(xì)化，預(yù)算還是容易變成你忽悠我，我忽悠你的數(shù)字游戲。

那到底怎么做預(yù)算才算能相對(duì)準(zhǔn)確的做出來呢？以下從預(yù)算整體框架和預(yù)算制定方案來談一下。當(dāng)然預(yù)算是一個(gè)大話題，真要談的透徹不是幾千字的文字能說清楚的。所以本文也只能從一些大方向和框架上，結(jié)合自己實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)做一些粗淺的思考。

（一）：預(yù)算制定整體框架

1：框架

2：預(yù)算與工作計(jì)劃相結(jié)合

示例：

（二）：預(yù)算制定方案

1、預(yù)算編制前提

2、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)

   （一）主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 

   （二）生產(chǎn)計(jì)劃 

   （三）產(chǎn)品銷售計(jì)劃 

   （四）原料采購(gòu)計(jì)劃

   （五）成本費(fèi)用預(yù)算 

        —變動(dòng)成本、固定成本分析

        —可控費(fèi)用分析 

   （六）期間費(fèi)用預(yù)算 

        —銷售費(fèi)用 

        —管理費(fèi)用 

        —財(cái)務(wù)費(fèi)用 

   （七）資本支出預(yù)算 

   （八）流動(dòng)資金預(yù)算 

   （九）現(xiàn)金收支預(yù)算

3、預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表

    —預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 

    —預(yù)計(jì)利潤(rùn)表 

—預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表

4、預(yù)算的主要風(fēng)險(xiǎn)因素

5、預(yù)算與財(cái)務(wù)分析

6、預(yù)算與績(jī)效考評(píng)

以上目錄內(nèi)容因篇幅所限，就不一一展開了，關(guān)于預(yù)算編制前提這里提一下。(一) 在預(yù)算編制的過程中，公司進(jìn)行了宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析，成立預(yù)算管理委員會(huì)，以部門、車間為編制主體，多次召開預(yù)算會(huì)議，確定相關(guān)預(yù)算事項(xiàng)，并進(jìn)行調(diào)整修改，特別是費(fèi)用預(yù)算，與各部門反復(fù)溝通論證，結(jié)合工作計(jì)劃，細(xì)化各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。(二) 綜合考慮市場(chǎng)因素、開工計(jì)劃、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定了多套經(jīng)營(yíng)方案，結(jié)合各方案的優(yōu)缺點(diǎn)及可行性，形成2020年全面預(yù)算。   

為什么我要把這塊拿出來說呢，很多時(shí)候我們做銷售預(yù)算，都是銷售部門隨意瞎寫個(gè)數(shù)據(jù)。曾經(jīng)做預(yù)算，銷售部門老大在白板上不到一分鐘，就把全年十二月的銷售額定下來了。你說他依據(jù)什么寫的？鬼知道，反正我只知道，他在寫二月預(yù)算是，說了一句“二月過年期間，預(yù)算減半”。當(dāng)然有人肯定會(huì)說人家是心中有數(shù)，才會(huì)可以馬上寫出來。但事實(shí)是來年業(yè)績(jī)證明，銷售部老大當(dāng)時(shí)就是瞎寫的。當(dāng)著老板的面，預(yù)算與績(jī)效又不掛鉤，如此情況下就是吹牛不犯法，所以銷售老大當(dāng)然是在那表演。

所以真正的預(yù)算，是銷售部門基于公司戰(zhàn)略，比對(duì)歷年分產(chǎn)品分區(qū)域分客戶數(shù)據(jù)，結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，做出了專業(yè)的有依據(jù)的預(yù)算。而不是拍腦袋瞎寫個(gè)數(shù)據(jù)，應(yīng)付下財(cái)務(wù)部。

三：行動(dòng)方案

1、通過“向上管理”，傳達(dá)預(yù)算不是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的事情，也不是一個(gè)預(yù)算表格能搞定的事情。

公司在編制每年預(yù)算之前，一定要認(rèn)真做一次全面預(yù)算管理培訓(xùn)，培訓(xùn)一定要讓所有中層以上干部必須參加，老板們尤其要參加。要讓大家清楚理解全面預(yù)算管理是一個(gè)“戰(zhàn)略—年度目標(biāo)—行動(dòng)計(jì)劃—資源配置—對(duì)接績(jī)效—過程監(jiān)控”的管理過程，是保障公司目標(biāo)達(dá)成的管理工具，不是一套財(cái)務(wù)預(yù)算表格。預(yù)算的主體都是各級(jí)管理者，不是財(cái)務(wù)部。要讓大家真正理解管理的職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。也就是說作為管理者的首要職能就是做計(jì)劃、做預(yù)算。因此，搞預(yù)算是財(cái)務(wù)部門幫助各級(jí)管理者履行職責(zé)，達(dá)成自部門的目標(biāo)；而不是大家?guī)椭?cái)務(wù)部門搞預(yù)算，更不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門的事情。全面預(yù)算管理是一把手工程，董事長(zhǎng)總經(jīng)理都要理解并直接領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理工作，以確保公司整體目標(biāo)的達(dá)成。

2、預(yù)算編制時(shí)一定要和行動(dòng)計(jì)劃緊密融合，建立管理導(dǎo)向的預(yù)算編制模式

我們要知道公司發(fā)生收入、費(fèi)用，一定是需要做一些事情和安排任務(wù)，才可能發(fā)生費(fèi)用。所以預(yù)算必須與工作計(jì)劃和任務(wù)相結(jié)合。從這個(gè)角度預(yù)算其實(shí)就是工作計(jì)劃和工作資源的提前安排。

3、建立預(yù)算方案質(zhì)詢機(jī)制

在各級(jí)部門編制完預(yù)算后，公司可召開預(yù)算陳述會(huì)。在會(huì)上，各部門負(fù)責(zé)人要講清楚自己部門的“問題、主題、目標(biāo)、計(jì)劃、資源”等五個(gè)問題，尤其是對(duì)計(jì)劃措施要講清楚。老板們要認(rèn)真進(jìn)行講評(píng)和質(zhì)詢，公司一旦建立這樣的預(yù)算對(duì)話機(jī)制，各部門負(fù)責(zé)人必然會(huì)高度重視年度預(yù)算的制定。

4、對(duì)接績(jī)效，召開預(yù)算責(zé)任書簽字儀式

沒有績(jī)效對(duì)接的預(yù)算，是沒有用的預(yù)算，也是最后一定會(huì)淪為擺設(shè)的預(yù)算。預(yù)算一旦編制結(jié)束，一定要將預(yù)算中的核心內(nèi)容變成考核指標(biāo)，對(duì)接組織和個(gè)人的績(jī)效和薪酬，形成預(yù)算責(zé)任書。同時(shí)公司在召開年會(huì)時(shí)，舉行一個(gè)預(yù)算責(zé)任書簽字儀式，讓大家強(qiáng)化心里承諾。只有和績(jī)效對(duì)接的預(yù)算，才會(huì)受到大家的重視。

5、嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行控制，強(qiáng)化預(yù)算意識(shí)

預(yù)算執(zhí)行控制，財(cái)務(wù)部是非常重要的作用。在日常財(cái)務(wù)分析，資金支付環(huán)節(jié)。要強(qiáng)化預(yù)算與實(shí)際的比較分析。尤其是資金的控制，一定要強(qiáng)化“沒有預(yù)算不能付款”的預(yù)算意識(shí)，特殊情況走預(yù)算追加程序。