一：整體成本管控意識

一個企業(yè)要建立體系化的成本管控，首先要意識要進行轉(zhuǎn)變，建立整體戰(zhàn)略成本管控意識，通俗點說就是全員成本管控意識。這句話大家都知道都明白，但是企業(yè)很少能做到。都認為成本管控那就是財務(wù)部門的事情嘛，你財務(wù)部去管控唄，該上管控系統(tǒng)上系統(tǒng)，該出制度出制度。但是如果全公司只有財務(wù)部一個部門具備整體成本管控意識，那么企業(yè)壓根搞不起體系化的成本管控。

1.1：公司建立健全成本管理組織保障機制，明確“一把手”為本單位成本管理工作的第一責(zé)任人，確定從工廠、部門、車間、班組到崗位的多層級成本管理責(zé)任機構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限。建立健全各項管理制度流程，梳理影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成本要素，持續(xù)完善覆蓋全面、層次清晰、職責(zé)明確、運行高效的成本管理體系。在管理體系中，從生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、采購四方面進行成本的管理，提出降本增效的目標。

1.2 ：全員成本管控意識，不只是宣傳上，也不是考核個數(shù)據(jù)。需要全程參與。我們知道很多公司的成本管理整體上停留在公司層面，有的公司雖然考核到車間，但各車間也僅停留在考核指標上，對成本事前、事中和事后的管理，參與度不多或基本未參與。需要對車間主任、班組進行成本管理方面的培訓(xùn)，加強其對成本的進一認識，提高其參與管理的意識和自覺性。

1.3 ：各部門為部門利益最大化的成本管控意識，未站在公司整理利益角度。很多時候我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)對各部門的KPI考核，各部門數(shù)據(jù)都非常漂亮，按照KPI各項指標數(shù)據(jù)都是符合且優(yōu)秀的。但是在公司整體層面數(shù)據(jù)卻很難看，這是財務(wù)做賬做錯了嗎？還是財務(wù)專業(yè)水平太差？其實原因是各部門只是為了KPI數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，壓根不是站在整體考慮，當(dāng)然你也可以說KPI考核的時候制定標準就有問題，但是很多時候你要知道，如果只是數(shù)據(jù)符合，大家有很多辦法達到。

二：成本核算

成本核算是成本管控的一個環(huán)節(jié)，但是本篇不重點談這個部分，具體可見本人會計核算系列文章《會計小明的故事-小明學(xué)成本》--會計小明的故事33-影響成本核算的ERP系統(tǒng)常見錯誤，會計小明的故事35—成本核算與物料的管控，會計小明的故事32-成本核算與應(yīng)付賬款，會計小明的故事31-成本核算之存貨管理。這里提一下，成本核算很多企業(yè)存在的問題大概有三類，一是 ERP 系統(tǒng)核算未與實際生產(chǎn)業(yè)務(wù)完成貼合，二是核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不精確，三是缺乏對成本的過程監(jiān)控，只是事后核算，也就是數(shù)據(jù)和單據(jù)的核算，未對實際業(yè)務(wù)有深入了解，對實際生產(chǎn)指導(dǎo)的及時性差，滯后。

三：成本分析

對于成本分析，我們有太多的方法了，市面上也有很多財務(wù)分析課程。但是我們要知道，分析只是技術(shù)，分析的目的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，改善企業(yè)管理，提高生產(chǎn)效率，管理運用，最終創(chuàng)造價值。所以如果一個財務(wù)人員只是把分析學(xué)技術(shù)學(xué)到家了，這只是基礎(chǔ)的一步，后面需要建議以財務(wù)牽頭，各部門參與的分析體系，然后圍繞分析結(jié)果，各部門又要去追蹤問題背后的原因，并提出改善行動方案。

3.1：以財務(wù)牽頭，各部門參與的分析模式

由財務(wù)部牽頭組織，其它部門配合開展公司月度生產(chǎn)經(jīng)營績效評價分析工作，從產(chǎn)、供、銷、成本費用、內(nèi)外部環(huán)境、產(chǎn)品、原材料市場行情、對公司生產(chǎn)經(jīng)營進行全面分析評價，分析重點提示經(jīng)營過程出現(xiàn)或面臨的問題，通過同比數(shù)據(jù)、環(huán)比數(shù)據(jù)的對比分析幫助各部門發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程的亮點與不足，為后續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營確定導(dǎo)向。以財務(wù)數(shù)據(jù)來指導(dǎo)公司的各項經(jīng)濟活動，發(fā)揮了財務(wù)管理指導(dǎo)作用，進而推動公司全面成本管控水平提升。

3.2：財務(wù)成本分析方向

成本分析方向以下面這個表格舉例說明，每個企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點制定具體分析辦法。

備注1：重點放在產(chǎn)量完成情況、成本定額超標的原因；每月 對產(chǎn)品 成本分析，包同比分析、與對標企業(yè)的分析，找出成本消耗中存在的問題 ， 并提出對應(yīng)的改進措施，包括制度完善、流程改進、考核改進。

備注2：主要分析方法介紹

3.3：各部門分析框架

四：成本控制和考核

關(guān)于成本控制與考核，一些企業(yè)有設(shè)置KPI考核指標，但是有的時候發(fā)現(xiàn)各部門KPI指標挺好看的，但是整體看財務(wù)數(shù)據(jù)卻一團糟。是財務(wù)算錯賬了？還是什么問題？考核需要達到特定目的，那就需要有針對性，有目標性，有行動性，否則各種部門未在整體戰(zhàn)略層面的管控和考核，很可能落入考核的誤區(qū)。

4.1 ：建立健全成本管理組織保障機制，持續(xù)完善成本管理體系，以下用一個圖表舉例說明，具體每個企業(yè)可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)進行規(guī)劃與設(shè)置。

4.2 ：以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，落實管理責(zé)任

以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，落實全員參與、全過程、全方位監(jiān)控的預(yù)算管理原則，以市場為導(dǎo)向，以利潤為目標，以落實責(zé)任成本為要求，通過市場價格倒逼目標成本；

建立產(chǎn)品成本控制與工資績效掛鉤的制度，人力資源部門每月依據(jù)財務(wù)部門提供的產(chǎn)量、成本消耗、質(zhì)量等指標，進行人工工資績效考核，核定分廠、車間、班組的工資。

生產(chǎn)系統(tǒng)推行經(jīng)濟責(zé)任制考核制度，將成本管理相關(guān)的要素落實分解到車間、班組，將產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、能耗、維修費用和原材料替代等進行細化。調(diào)動車間員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，考核納入相關(guān)指標中。

4.3：重點部門制定成本管控行動方案（以生產(chǎn)車間舉例說明）

細化生產(chǎn)責(zé)任目標，確定單耗、能耗降低指標，利用精益管理工具，擴大成本降低的空間。對生產(chǎn)責(zé)任和具體細節(jié)要求進行細化，加大生產(chǎn)考核力度，確定具體品種的單耗和能耗指標、單噸生產(chǎn)人工成本指標，充分利用精益生產(chǎn)宣貫等工作，提升精益生產(chǎn)在生產(chǎn)單元內(nèi)擴大成本降低的空間。

具體方案如下：

A:工藝和操作方面，對生產(chǎn)工藝和操作細節(jié)進行研究，降低單耗、直接人工成本等指標；B: 生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面，加強生產(chǎn)消耗和現(xiàn)場管理考核；加大現(xiàn)場管理力度， 降低返工和不合格量；C: 加強生產(chǎn)排班的合理性，對于平時加班和周末加班根據(jù)訂單合理安排，對于不同產(chǎn)線訂單合理安排生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)線，對外部勞務(wù)用工制度修訂，降低勞務(wù)用工成本，對勞務(wù)工進行培訓(xùn)，提高熟練程度。D：加強對機器設(shè)備的操作培訓(xùn)和操作流程改善工作。E：加強對生產(chǎn)車間5S管理，對于阻礙生產(chǎn)車間效率的環(huán)境進行改善。