1、“大成本思維”與“魔鬼成本”

如果成本真的是魔鬼，那毫無(wú)疑問(wèn)地應(yīng)該砍光成本，可事實(shí)上，不可能將所有的成本都砍掉。比如，一家企業(yè)給產(chǎn)品的定位是高端產(chǎn)品，那么為了配合高端的定位，所有的原材料都應(yīng)該是高端的。一家五星級(jí)的酒店要降低成本，不是讓酒店把各種硬件設(shè)施變成商務(wù)酒店的檔次，這樣做雖然降低了成本，但是與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有很大的偏差。

企業(yè)要控制成本，不是把成本一味地降低，而是為了特定的目標(biāo)發(fā)生一種價(jià)值轉(zhuǎn)移。要明白，成本不僅是利潤(rùn)的減項(xiàng)，還是企業(yè)獲取收益的資源。

在大成本思維中，我們把成本分成兩類，一類是“作業(yè)成本”，另一類是“策略成本”。

作業(yè)成本是指在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下越低越好的成本。策略成本是指那些不是越低越好的成本，如老板外出上課學(xué)習(xí)要發(fā)生培訓(xùn)費(fèi)、差旅費(fèi)等。

所有的成本都是與戰(zhàn)略掛鉤的。戰(zhàn)略目標(biāo)如果需要企業(yè)支付成本，那么這個(gè)成本就必須要付出，如果因?yàn)楣?jié)省成本而沒有達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，那么這個(gè)成本就節(jié)省得沒有意義了。

2、成本管控的六大誤區(qū)

很多企業(yè)在成本管控方面走入了六大誤區(qū)：

誤區(qū)一：成本控制是財(cái)務(wù)人員的事情。

成本不是財(cái)務(wù)人員控制的，而是花錢的人控制的，誰(shuí)花錢誰(shuí)負(fù)責(zé)控制成本。

誤區(qū)二：成本控制就是不花錢。

成本控制也不是為了不花錢，而是為了更加合理地花錢。比如企業(yè)預(yù)計(jì)今年花3000萬(wàn)做廣告，但是如果節(jié)省了這3000萬(wàn)，就可能會(huì)對(duì)后面的營(yíng)銷產(chǎn)生影響?？刂瞥杀臼且押线m的錢花在合適的地方。

誤區(qū)三：控制成本就不需要關(guān)注質(zhì)量。

控制成本也不能不關(guān)注質(zhì)量，質(zhì)量是企業(yè)最大的成本。比如三星公司最近發(fā)生的“三星Note7爆炸”問(wèn)題，這是在研發(fā)過(guò)程中的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，導(dǎo)致三星公司大量召回Note7手機(jī)，這一召回涉及的成本就非常高。研發(fā)過(guò)程中缺陷產(chǎn)生的成本占企業(yè)總成本的相當(dāng)一部分。

誤區(qū)四：控制成本就不需要關(guān)注效率。

如果成本的控制以降低效率為代價(jià)，那么是得不償失的。

誤區(qū)五：控制成本不用關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)。

控制成本是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，不是不關(guān)注目標(biāo)。

誤區(qū)六：控制成本就是把成本與人分離。

控制成本不是把成本與人分離，而是要約束人的行為，讓人所做的事情與成本進(jìn)行掛鉤。以上就是成本的管理誤區(qū)及應(yīng)對(duì)之道。

3、量本利分析模型

在成本管控的過(guò)程中要牢記一句話，就是“固定成本變動(dòng)化”。企業(yè)的固定成本越高，盈利的門檻就越高。

企業(yè)的總成本=固定成本+變動(dòng)成本。當(dāng)銷售收入和總成本相等的時(shí)候，利潤(rùn)是零。利潤(rùn)為零的點(diǎn)叫作“保本點(diǎn)”或“盈虧平衡點(diǎn)”。當(dāng)企業(yè)剛好處于此點(diǎn)時(shí)，不虧也不賺。因此，這個(gè)點(diǎn)在財(cái)務(wù)管控的過(guò)程中又被稱為“生死倫理之點(diǎn)”。

企業(yè)的老板和高管一定要密切關(guān)注盈虧平衡點(diǎn)（保本點(diǎn)），并且每個(gè)中層干部也應(yīng)該關(guān)注本事業(yè)部的保本點(diǎn)。超過(guò)保本點(diǎn)的，就是企業(yè)的利潤(rùn)?？偝杀炯由夏繕?biāo)利潤(rùn)，就是企業(yè)的“保利點(diǎn)”。

案例：開一家餐館，即使沒有一個(gè)顧客來(lái)用餐，房租、員工工資等成本也是必須要支付的，這叫固定成本。各種食材的費(fèi)用與顧客的數(shù)量成正比，顧客越多，食材的費(fèi)用也越高，這叫變動(dòng)成本。

如果固定成本增加了，企業(yè)的保本點(diǎn)也隨之提高，原來(lái)可能做100萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額就能保本，固定成本增加后，可能做到280萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額才能保本。原來(lái)的保利點(diǎn)是150萬(wàn)元，現(xiàn)在可能要400萬(wàn)元才達(dá)到利潤(rùn)要求。

量本利分析模型是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必不可少的工具。根據(jù)量本利模型，企業(yè)要先確定固定成本和變動(dòng)成本。降低保本點(diǎn)，就要降低固定成本。固定成本越低，保本點(diǎn)就越低；固定成本越高，虧損的可能性就越大。

有一句俗語(yǔ)說(shuō)，“但凡倒閉的企業(yè)，都有一個(gè)豪華的總部辦公樓，外加N輛豪華汽車。”真正懂得成本控制的企業(yè)，一定會(huì)減少固定成本的開銷，而固定開銷的一部分就是固定資產(chǎn)的折舊。企業(yè)要想辦法減少固定資產(chǎn)，能不買的都不買，能租的就去租。當(dāng)然，在這里，房產(chǎn)不動(dòng)產(chǎn)，不僅是固定資產(chǎn)，還有其增值保值的金融屬性，不能等同于一般的固定資產(chǎn)。

案例：一個(gè)開出租車的司機(jī)，每個(gè)月要向出租車公司交5000元份子錢，這5000元就是司機(jī)的固定成本。

他每接一個(gè)乘客平均收25元，耗油5元，則每接一個(gè)乘客凈賺20元，則其單位邊際貢獻(xiàn)是20元。固定成本除以單位邊際貢獻(xiàn)得出的就是這個(gè)司機(jī)為了保本至少接客的數(shù)量，也就是5000元除以20元，等于250人。也就是說(shuō)，司機(jī)每個(gè)月接客數(shù)量達(dá)到250人就能回本，超過(guò)250個(gè)客人就能賺錢。假設(shè)一個(gè)月工作25天，那么每天的保本點(diǎn)也計(jì)算出來(lái)了，相當(dāng)于平均每天接客10人。

4、產(chǎn)品定價(jià)模型

損益平衡分析模型（也叫產(chǎn)品定價(jià)模型），被很多企業(yè)用在了客戶報(bào)價(jià)和產(chǎn)品定價(jià)方面。

具體方法是：首先測(cè)算出物料成本；然后加上設(shè)計(jì)成本、配件成本、包裝成本和售后服務(wù)成本；再加上機(jī)器的折舊費(fèi)用分?jǐn)偤妥儎?dòng)費(fèi)用分?jǐn)偟?；再加上?cái)務(wù)費(fèi)用分?jǐn)偤推陂g費(fèi)用分?jǐn)?；最后加上企業(yè)想要的利潤(rùn)，就等于產(chǎn)品最終的銷售價(jià)格。

當(dāng)產(chǎn)品成本不變，但是銷售價(jià)格下降的時(shí)候，企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)被擠壓。

如果想保持企業(yè)的利潤(rùn)不變，客戶砍價(jià)時(shí)，就要相應(yīng)降低各項(xiàng)成本，在成本中挖掘空間。相反，如果是財(cái)務(wù)規(guī)范的公司，在和供應(yīng)商砍價(jià)時(shí)，也可以根據(jù)對(duì)方提供的“成本樹”結(jié)構(gòu)圖，協(xié)助對(duì)方把成本分項(xiàng)降低，從而在不影響供應(yīng)商利潤(rùn)的前提下降低我們的采購(gòu)成本。

成本控制還有一句秘訣，叫作“變動(dòng)成本訂單化”。就是每一項(xiàng)變動(dòng)成本都盡量跟訂單掛鉤，固定成本也盡量跟訂單掛鉤。當(dāng)然，前提是財(cái)務(wù)核算能支持分訂單項(xiàng)目核算。

5、“成本飛輪”體系

“成本飛輪”體系是一個(gè)閉環(huán)的成本管控流程，也是一個(gè)完整的成本控制體系。為了控制成本，先根據(jù)“成本管理目標(biāo)”，來(lái)“制訂成本計(jì)劃”，然后“執(zhí)行成本計(jì)劃”，最后“檢查成本計(jì)劃”。

相當(dāng)于事前、事中、事后的三維管理。事前要進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策和預(yù)算；事中要做核算、控制和責(zé)任劃分；最后要檢查成本，就是成本考核與分析。再由事后向事前反饋，以便下次再制訂成本計(jì)劃時(shí)，能考慮到后面的執(zhí)行及考核時(shí)的結(jié)果。最后形成一個(gè)閉環(huán)，構(gòu)成了一個(gè)事前、事中、事后控制成本的管理體系。